Herr Serra, 2009 war ein aussergewöhnlich anspruchsvolles Jahr. Welches war die grösste Herausforderung?

Wir mussten uns rasch anpassen. In unserem Fall bedeutete dies, dass wir Kosten senken und Einsparungen vornehmen mussten, um die dramatische Veränderung des Marktumfelds zu bewältigen. Aber ohne Panik und stets in Übereinstimmung mit unseren Werten. So haben wir uns auf die Zukunft nach dem Abschwung vorbereitet.


Wie haben Sie 2009 Ihre Zeit eingeteilt?

In unsicheren Zeiten ist es wichtig, Präsenz zu zeigen. Wie die anderen Mitglieder der Konzernleitung habe auch ich 2009 die Hälfte meiner Zeit eingesetzt, unsere Unternehmen und unsere Kunden zu besuchen. Bei unseren Unternehmensbesuchen haben wir die Mitarbeitenden vor Ort informiert, die aktuelle Lage offen angesprochen, sie unterstützt und ihnen Mut gemacht. Bei unseren Kunden war es wichtig, ihnen die finanzielle Stabilität von Georg Fischer aufzuzeigen und ihre veränderten Bedürfnisse wahrzunehmen, um rasch auf diese reagieren zu können.

Über 250 Manager haben sich bereit erklärt, freiwillig auf 10 Prozent ihres Lohnes zu verzichten. Weshalb haben Sie sie darum gebeten?

Als Manager haben wir eine Vorbildfunktion. Die Zahl unserer Mitarbeiter, die Kurzarbeit leisten, ist im ersten Quartal 2009 auf etwa 5 500, das heisst nahezu die Hälfte unserer gesamten Belegschaft gestiegen.

In solch einer aussergewöhnlichen Situation sollte meiner Meinung nach das Kader, allen voran der CEO und die Konzernleitung, einen Teil der Last tragen. Daher habe ich eine 20- prozentige Gehaltssenkung für mich und eine 10-prozentige Kürzung für das Senior Management vorgeschlagen, was von den Managern praktisch einstimmig akzeptiert wurde. Auch der Verwaltungsrat hat seine Barentschädigung um 20 Prozent gesenkt.

Mit dieser Massnahme wollten wir nicht nur einen Beitrag zu den Kostensenkungen leisten, sondern inner- und ausserhalb des Konzerns unsere Entschlossenheit zur erfolgreichen Bewältigung der Krise deutlich machen.


Wofür steht das Programm «Winning in the downturn – im Abschwung gewinnen»?

Zu Beginn des Jahres 2009 haben wir den konzerninternen Wettbewerb «Winning in the downturn» gestartet, um den besten entsprechenden Beitrag zu finden und ihn angemessen auszuzeichnen. Damit zielten wir darauf ab, Energien für positive, aufbauende Initiativen einzusetzen, Teamwork und neue Ideen zu fördern. Neue Umsatzquellen sind so identifiziert und erschlossen worden, selbst in den Ländern und Märkten, die am stärksten unter dem Abschwung zu leiden hatten. Die Reaktionen waren äusserst positiv und alle Konzerngesellschaften haben sich an dem Wettbewerb beteiligt. Die Preisverleihung findet an der Konzernkonferenz 2010 im März statt.


Schauen wir nach vorne, wo liegen nun die Prioritäten von Georg Fischer?

Der Innovation kommt, wie es sich für einen schweizerischen Konzern gehört, eine zentrale Bedeutung zu. Wir verfügen mittlerweile auf drei Kontinenten über F+E-Zentren, die mit den Verkaufsgesellschaften vor Ort und den Kunden eng zusammenarbeiten. Wir legen grossen Wert auf den weiteren Ausbau unserer Kernkompetenzen, ebenso werden wir aber die Forschung und Entwicklung weiter dezentralisieren, weil dies unseren Innovationsprozess beschleunigt.

Unsere zweite Priorität sind Kundenfokus und Teamarbeit. Wir verfügen über 130 Unternehmen weltweit. Um unsere Kunden schneller und besser bedienen zu können als unsere Mitbewerber, braucht es Teamgeist, gegenseitige Unterstützung und enge Zusammenarbeit. In diesen Bereichen werden wir die interne Ausbildung entsprechend verstärken.

Im Zuge der Rezession hat sich die Verlagerung unserer Endmärkte nach Asien beschleunigt. China avancierte 2009 zum grössten Automobilmarkt und ist bereits seit einigen Jahren der grösste Markt für Werkzeugmaschinen. Zudem herrscht in ganz Asien ein hoher Wohnungsbau- und Infrastrukturbedarf. Wir werden uns dieser Verlagerung kontinuierlich anpassen. Schliesslich werden wir weiterhin auf ein ausgewogenes Verhältnis und eine starke Präsenz weltweit achten, insbesondere in unseren wichtigsten Märkten in Europa und den USA.


Wie wollen Sie von den asiatischen Wachstumsmärkten profitieren?

Während der Rezession haben wir unsere Investitionen in Asien fortgesetzt und sogar verstärkt. Wir verfügen nun über 15 Werke und 30 Konzerngesellschaften und beschäftigen über 2 000 Mitarbeitende in Asien. Wir werden weitere Fabriken in Asien bauen, da es wirtschaftlich Sinn macht, für die asiatischen Märkte vor Ort zu produzieren.

Die Unternehmensgruppen sind heute so organisiert, dass alle Aufgaben – F+E, Produktion und Verkauf – je einem einzigen Verantwortlichen mit Sitz in Shanghai unterstellt sind. Wir haben dies gemacht, damit wir schnell auf die lokalen Anforderungen reagieren können.


Was sind Ihre Absichten in Bezug auf Europa?

Unsere Wurzeln liegen in der Schweiz. Unsere wichtigsten Kunden sind hier und einen Grossteil unserer Umsätze und Produktion erarbeiten wir in Europa. Hier befinden sich auch unsere wichtigsten F+E-Einrichtungen. Wir werden in Europa weiterhin für die europäischen Märkte produzieren und hier unsere Schlüsseltechnologien weiterentwickeln und produzieren. In dieser Hinsicht sorgen jedes in Asien gefertigte Produkt und jeder Auftrag aus dieser Region dafür, dass in Europa und den USA wichtige Komponenten – wie der in der Schweiz hergestellte Funkengenerator für Elektroerosionsmaschinen und Zusatzprodukte wie die in den USA gefertigten Durchflusssensoren – produziert werden können. Ein Grossteil der Verträge von GF Automotive in Asien sind im Rahmen unserer langjährigen Kontakte mit europäischen Automobilherstellern zustande gekommen. Es ist von vitaler Bedeutung, diese Kontakte hier weiter zu pflegen.


Und wie wird es in Nord- und Südamerika weitergehen?

Ungeachtet der vorübergehenden Unsicherheiten werden Nord- und Südamerika eine pulsierende und dynamische  Region bleiben. Dank der beiden Akquisitionen in Nordamerika im Jahr 2008 konnten wir unseren lokalen Umsatz massivsteigern. Dennoch entspricht unsere Präsenz in der Region noch nicht dem Marktpotenzial. Daher streben wir eine weitere Umsatzsteigerung in Amerika an.


Wie lautet Ihre Prognose für 2010 und darüber hinaus?

2009 haben wir die Hausaufgaben gemacht. Der Konzern ist heute schlanker und besser für die Zukunft gerüstet. Vor allem in Asien gibt es Anzeichen für eine Erholung. Trotzdem müssen wir uns 2010 auf Schwankungen an den Märkten einstellen. Trotz positiver Konjunktursignale halten sich die Kunden bei Investitionen und Lageraufbau nach wie vor zurück. Daher müssen wir in Bezug auf Kosten und Investitionen weiterhin Vorsicht walten lassen.

Die langfristigen Chancen von Georg Fischer sind jedoch auch in diesem Umfeld weiterhin intakt. GF Piping Systems ist weltweit einer der führenden Anbieter für den gesamten Wasserzyklus, der langfristig zu den Wachstumsmärkten gehört.

Ein eigenes Auto zu fahren, ist ein universelles Ziel, und für die Kunden von GF AgieCharmilles ist die Produktionseffizienz von zentraler Bedeutung.

Es ist an uns, flexibel zu bleiben, uns kontinuierlich an das veränderte Umfeld anpassen und die sich bietenden Chancen zu nutzen.

Herr Serra, wir danken Ihnen für dieses Gespräch. Eine letzte Frage: Was sind Ihre persönlichen Ziele für 2010?

Gesundheit, die Familie glücklich zu halten und GF zum Blühen zu bringen.

Quelle: Jahresbericht Georg Fischer 2009